Як формується авторитет керівника? Якою є його структура? Зобразимо це у наступній схемі:

Посадовий авторитет – формальний авторитет. Право керівника управляти колективом, яке санкціоноване вищими інстанціями і, як правило, зафіксоване юридично. Фактично, це авторитет посади, а не авторитет людини.

Щоправда, якийсь час після призначення одного лиш посадового авторитету буває достатньо. Психологічний ефект: підлеглі, засліплені повагою до влади, визнають керівника.  Та ця пора швидко минає, авторитет крісла перестає спрацьовувати, працівники беруться все прискіпливіше придивлятися власне до носія посади.

І тут свою роботу повинні зробити – функціональний та моральний авторитет.

Функціональний авторитет формується на основі компетентності керівника, його ділових якостей, ставлення до професійної діяльності, продемонстрованих результатів роботи. Персонал визнає особливі експертні знання та спеціальні навики керівника, а також очевидні професійні звершення, яких керівнику вдалося досягти.

Моральний авторитет прийнято вважати ядром управлінського авторитету. Це світогляд керівника; його цінності; етичні, вольові, емоційні якості, котрі проявляються у ставленні до себе та оточуючих. Це харизматичність лідера. Його здатність випромінювати енергію та заряджати інших; його привабливість і незалежність; його здібність до міжособистісного спілкування; його впевненість; його хист викликати потяг.

Комплекс Загрози Авторитету

Не оконфузитися – природне бажання кожного з нас. Тяжко ж жити, як срамота навіть вийти за ворота! Разом з тим, інколи трапляється, що боязнь «не втримати марку» починає переважати над усіма іншими мотивами керівника і управляти його вчинками. Панічний страх втратити авторитет називається Комплексом Загрози Авторитету.

Діагностика

Ситуація, коли керівник починає надміру переживати за власний імідж, таїть для підприємства дуже багато небезпек. Та найбільша проблема полягає в тому, що часто Комплекс Загрози Авторитету стає явним тільки тоді, коли усі ці небезпеки збулися і зворотної дороги немає. Цією статтею хочеться трохи спрацювати на випередження і розповісти про те, за якими симптомами можна діагностувати цей комплекс на ранніх стадіях.

Отож, симптоми та зовнішні ознаки.

Керівник щомога старається уникнути моментів, котрі хоч якось ставлять під сумнів його авторитетність. Найчастіше спостерігаються наступні прояви:

• на етапі відбору персоналу перевага надається не стільки високофаховим, скільки «зручним» людям;

• паралельно можуть проводитися «репресії» щодо професійних, обізнаних працівників, які уже функціонують в колективі, і поступова їх заміна усе на тих же «зручних» кадрів;

• острах перед неформальними лідерами, пригноблювання неформальних груп у межах організації;

• болісна реакція на критику; невелика заувага щодо управлінського рішення чи дії, може бути сприйнята як особиста образа;

• блокування інформації, котра може викликати сумніви у власному авторитеті, у т.ч. і заперечення очевидних негативних результатів діяльності (поруч з тим, забільшуються успіхи та досягнення);

• невизнання особистих помилок, постійний пошук винних (чи то обставин, чи то людей). Як казав один добре знайомий мені директор: «Справи моєї організації ідуть не зовсім так, як хотілося б. Це вина людей, з якими мені довелося працювати. Це люди з поганими характерами, поганими намірами, які зовсім не знають, як зробити роботу. І тому їм усім пора йти додому!» У крайніх випадках життя таких директорів складається із безперервного «пошуку ворога» - чергової особи, яку тотально звинувачують в усіх організаційних бідах і після «привселюдного побиття» звільняють;

• максимальне уникання ситуацій, де може проявитися управлінська некомпетентність (відкриті збори, корпоративні навчання, послуги експертів, проведення аудитів та атестацій керівного складу, комплексна діагностика організації і т.д.);

• запровадження в організації різноманітних «ритуалів» вшанування керівника: особливі звертання, знаки уваги, віддання в усьому першості, підкресленість статусу і т.д.;

• використання інших інструментів створення псевдоавторитету: підкуп, резонерство (тривалі, красномовні, ліричні наставницькі виступи), гіпертрофований педантизм (надмірно жорстка регламентація, складні бюрократичні алгоритми прийняття рішення), віддалення (підкреслене утримування між собою та підлеглими офіційної дистанції).

Аналізи. У медицині, аби остаточно підтвердити діагноз, окрім проведення огляду та вивчення симптомів, потрібно провести відповідні клінічні дослідження. Пропоную вам зробити те ж саме – Комплекс Загрози Авторитету діагностується за методикою Януша Рейковського. Адаптовану методику ви можете знайти тут.

Групи ризику. До груп керівників, які характеризуються підвищеною вірогідністю зараження даним Комплексом, належать:

• молоді керівники, керівники-початківці;

• керівники, кваліфікація яких не відповідає займаній посаді (надто швидке кар’єрне зростання; призначення на керівну посаду «найбільш принагідного»; отримання посади поза правилами чесної конкуренції);

• керівники, які мають певні особисті проблеми («психологічна крихкість, ранимість» призводить до того, що постійна робоча напруга породжує Комплекс Загрози Авторитету);

• керівники, що функціонують в агресивному, недоброзичливому середовищі, де окремим індивідам чи групам вигідно умисно розхитувати авторитет керівника та штучно породжувати у нього відчуття невпевненості.

Лікування

Діагностувавши у себе Комплекс Загрози Авторитету, можна продовжувати з ним вікувати. Живуть же, наприклад, із защемленням нерву або з лямбліями. Не зовсім зручно і продуктивно, але не смертельно. Лікувати чи ні – це приватний вибір кожного. Та, якщо ви все ж таки схилитеся на користь лікування, стратегій є три:

1) – провести глибинний аналіз власної управлінської поведінки та мотивів, що її спровокували. Виявивши першопричини, прописати детальний план заходів власного управлінського розвитку. Втілити цей план у життя. Стратегія найбільш продуктивна та найважча в реалізації. Адже слід зізнатися собі: «я не тягну роль авторитету», потім розкопирсати собі усі урази, а потім ще й братися до їх загоювання.

2) – понизити свій авторитет до рівня своїх справжніх можливостей. Реальна, результативна і менш болісна стратегія.

3) – зробити вигляд, що примара інфаркту замайоріла на горизонті. І під таким серйозним приводом взагалі змотати вудочки з цього управлінського поприща.

Профілактика

Якщо на даний момент Комплекс Загрози Авторитету вам не властивий, вітаю! Разом з тим, не забувайте про профілактику. Профілактичні заходи у даному випадку такі:

• постійно працювати над ростом власної кваліфікації: як профільної, так і в сфері управління людськими ресурсами;

• дбати про свій особистий розвиток;

• підтримувати взаємини із більш досвідченими колегами (по-перше, досвід – найкращий вчитель; по-друге – це постійний взірець для розвитку);

• перед тим як вступати у нову управлінську посаду, завжди брати для себе хоча б мінімальний час для підготовки;

• і пам’ятайте: чия відвага – того й перевага. Не помиляється тільки той, хто нічого не робить!

Олена Жильцова

P.S. Запрошую усіх відважних 26-27 березня 2011 року у ТОВ “Компанія «МИ» на тренінг для керівників «Управління персоналом»!