Зрозуміло, що перш ніж відбирати менеджерів з постачання, потрібно одержати відповіді на низку важливих питань. Якою є структура вашої організації? Яке місце у цій структурі займає менеджер з постачання? Кому він підпорядковується і кого має у своєму підпорядкуванні? Які функціональні обов’язки буде виконувати? Де межі процесу постачання і зони відповідальності постачальника? Чого очікує ваша компанія від цього фахівця? За якими кількісними та якісними показниками буде оцінюватися його робота?

Чіткі відповіді на ці запитання дозволять вам сповна уяснити, якими компетенціями повинен володіти фахівець, і який рівень розвитку цих компетенцій можна вважати достатнім для вашої компанії. А далі звична справа – підібрати інструменти, які допоможуть перевірити кандидатів за визначеними критеріями.

Подальший алгоритм відбору, у цілому, стандартний. А от в межах кожного із етапів можливі варіації. Отож, давайте послідовно…

1. Попередня бесіда із кандидатом та заповнення ним анкет, аплікаційних форм, передбачених у компанії. Етап простий, стрімкий. Все невигадливо: вступне слово, налаштували кандидата, дали інструкції, отримали потрібну вам інформацію письмово. Опісля – пауза. Час для того, аби опрацювати інформацію, роздивитися усі деталі, підготувати список запитань до майбутньої співбесіди.

2. Власне проведення співбесіди. «Хребет» звичний: освіта; попередні місця роботи; знання і навички; сильні та слабкі сторони; інтереси та хобі; справи сімейні; особисті та професійні цілі; запитання кандидатів до представників фірми.

І тепер про головне. Перша порада, яку хочу дати – ґрунтовно проводьте співбесіди із кандидатами всіх рівнів. Я спостерігала як із новачками, які за резюме видавалися незрілими, розмовляли поверхнево, невигадливо. І в результаті не докопувалися до прихованих резервів, «до підземних мінеральних вод».

З досвідченими фахівцями ситуація часто зворотна. У персоналі є термін «ефект ореолу». Відбувається переоцінка рекрутером якостей кандидата на основі вражаючого резюме, різноманітних чуток, які ходять про «фахівця з іменем». І вже якось ніяково його запитати: отож, яку формулу розрахунку оборотності товарного запасу ви використовуєте? А в роботі проявляється – кандидат не виправдовує сподівань, «ґрунт піщаний, неродючий, елементи в дефіциті, лиш розрекламований».

Ілюстрація. На одному інтернет-форумі було запропоновано задачку: «Ви отримали замовлення на доставку шуби з Греції, ваш бюджет – 10000$. Усі накладні витрати скали 3000$. Отже, на здійснення покупки залишається 7000$. Ви приїжджаєте і виявляєте, що шубу, яка повністю відповідає замовленню, продавець цінить у 500$. Продавець готовий торгуватися і зрештою віддати цю шубу за 450$. Ваші дії: 1) – віддасте продавцю за шубу 30% суми, що залишилася, тобто 2100$. 2) – віддасте продавцю за шубу половину суми, що лишилася, тобто 3500$. 3) – не будете торгуватися і заплатите за шубу 500$. 4) – поторгуєтеся і придбаєте шубу за 450$.» Знаєте, якими були відповіді? 5% фахівців вирішили віддати продавцю за шубу 3500$. 40% - придбають шубу за 500$, а навіщо, вони кажуть, торгуватися, нервову систему собі розхитувати, і так заробіток грандіозний. І тільки 55% фахівців будуть торгуватися і придбають шубу за 450$. No comment.

Далі. Я рекомендую обов’язково запитати у кандидата на посаду менеджера з постачання: як ви вважаєте, закупки на підприємстві відповідають за витрати чи за формування прибутку? Певна, точна відповідь – за формування прибутку.

Ефективна закупка – це сім «П». Потрібний товар (1) Потрібної якості (2) у Потрібній кількості (3) та за Потрібною ціною (4), придбаний у Потрібного контрагента (5) в Потрібний час (6), доставлений в Потрібне місце (7). За що відповідають ці «П»? Потрібний товар – за хорошу реалізацію, високі обороти. Потрібна ціна – за рівень маржинального прибутку. Потрібна кількість – за лояльність покупців (на всіх вистачило) і за відсутність неліквідів (але без зайвого). Мій досвід доводить, успішний той постачальник, який має саме таке ставлення до закупок, саме такий спосіб мислення! Це і є наріжний камінь, як на мене.

3. Етап третій – виконання тестів та завдань, спрямованих на вивчення особистих якостей та пробу професійних знань і вмінь.

Почнемо з професійних. Я прибічник техніки, коли кандидату дають час на виконання профзавдання, результат якого власне і підтверджує його компетенцію. Нині така метода знаходить сотні заперечень. Це безкоштовне використання людської праці, це порушення всіх прав; ви заставляєте будівничого безкоштовно звести дім - кричать одні! Це ідіотизм, ви ще хірурга попросіть провести операцію на серці на доказ його вмінь, і тоді приймайте на роботу – кричать інші! Щодо медиків: у них якраз передбачена легальна форма таких випробувань – інтернатура. Щодо будівничих: пропонуємо не дім звести, а лише кілька цвяхів влучно ввігнати!

Наприклад, попросіть постачальника: «Необхідний товар – термометр ткп-100. Ваше завдання: вказати п’ять контактів в Україні, де б ви рекомендували закупляти цей товар та проаргументувати вибір». Зрозуміло, що натомість термометра може бути «поліетилен PEC-80» або «свинина п’ятої категорії», головне, щоб ви були «в темі» і могли адекватно перевірити результати.

Щодо тестування психологічного – всього лиш кілька слів… Важливі: відкритість, відмінні комунікативні здібності, гнучкість, відповідальність, стресостійкість, здатність до швидкої саморегуляції, висока швидкість розумової діяльності, добрі аналітичні здібності. Як інструментарій HR-спеціалісти класично радять: методику Кеттелла, тест MMPI, тест міжособистісних стосунків, тести розумових здібностей (КОТ, Равен), тест Среляу, методику Томаса.

4. Четвертий етап – зберіть рекомендації. Джерела: попередні місця роботи; підприємства, з якими взаємодіяв менеджер в минулому (постачальники, перевізники, держустанови, митниця); професійні спілки та об’єднання і т.д.

5. Нарешті! П’ятий довгоочікуваний етап – прийняття рішення.

Часто підприємства практикують внутрішній набір кадрів – тобто, з’явилося вакантне місце, шукають, в першу чергу, серед своїх. У цьому випадку рекомендую внутрішньому рекрутеру теж не ослаблятися, а провести роботу за всіма викладеними вище етапами. Прийняти анкету, провести співбесіду, провести професійне та психологічне тестування, зібрати рекомендації (безпосередній керівник, колеги, клієнти, партнери), і лише тоді приймати рішення.

Пам’ятайте, що для ефективності відбору, варто бути відкритим та доброзичливим – аби й пошукач міг розпружитися, щиро і невдавано показати себе. Помічним (особливо у складних, відповідальних відборах) є «Правило Трьох»: «троє різних людей у три різних часи зустрічаються-вивчають кандидата і звіряють свої висновки» (трійку можна сформувати із внутрішнього рекрутера, майбутнього лінійного керівника, директора департаменту). А сама співбесіда повинна передбачати задавання різних типів запитань, у т.ч. і нешаблонних, провокаційних, з головоломкою. От наприклад:

Директор будівельної компанії викликає до себе постачальника і ставить завдання: «Завтра нам потрібно буде закупити цеглу. Я не знаю точної кількості, але це буде не менше однієї (1) цеглини, і не більше двох тисяч (2000) цеглин. Коли завтра я дізнаюся точну кількість, я відразу вам повідомлю, і вам належить зреагувати максимально оперативно. Тому ось вам 11 піддонів, розкладіть на них 2000 цеглин так, щоб завтра, коли я вкажу об’єм замовлення, ви могли просто назвати номери піддонів і в межах п’яти хвилин завантажити потрібну кількість в автомобіль». Як розклав на піддонах цеглу вправний постачальник, щоб забезпечити завантаження будь-якої кількості в межах від 1 до 2000 цеглин за п’ять хвилин?

Успішних вам розв’язків!

Олена Жильцова

P.S. Про усіляке-різне, що стосується теми закупок, постачання, асортименту і управління асортиментом ми говоритимемо на тренінгу «Управління асортиментом», що відбудеться у ТОВ «Компанії «МИ» 24-25 січня 2011 року. Чекаємо!